Já nos acostumamos com cases de startups que em poucos anos alcançaram porte e mudaram as regras do jogo de toda uma indústria. Os nomes são mais do que conhecidos, Airbnb no segmento do turismo, Uber no segmento de transporte, Dropbox no setor de tecnologia etc. Esses cases extraordinários despertam análises e extensas matérias na mídia que reconta essas histórias com muita clareza, em passos lógicos, mas sempre a posteriori. Temos que reconhecer que os fundadores dessas startups são verdadeiros visionários, enxergaram um mercado sobre um prisma incomum e foram competentes para executar a estratégia escolhida.
As grandes empresas não podem mais se dizer surpreendidas por essas startups que crescem rapidamente a partir de modelos de negócio disruptivos. Ao mesmo tempo, essas corporações compreendem sua própria dinâmica de aversão ao risco. Em qual ambiente corporativo seria “tolerado” os diversos anos de prejuízo da Amazon? Ou os inúmeros testes e ajustes no modelo de negócios do Airbnb? Esses empreendimentos de risco não sobrevivem as reuniões de um comitê executivo ou de um conselho. Uma unidade de negócios que opera no prejuízo está “drenando recursos” da corporação. A visão é predominantemente de curto prazo, a cada trimestre uma empresa listada na bolsa deve apresentar evolução mercadológica e financeira.
Sem negar a natureza distinta das grandes empresas e startups, pouco a pouco o mercado revela soluções para esse paradoxo que envolve crescimento e risco. Esses dois grupos de agentes econômicos estão aprendendo a conviver sem que alterem sua vocação na economia. Se as grandes corporações não têm uma cultural favorável ao risco e à inovação, elas têm capital, acesso ao mercado e network empresarial que podem ser cruciais para o sucesso de uma startup. O cardápio de interações é farto. Cada uma das opções têm seu propósito e demanda um nível específico de engajamento.
Entres as modalidades mais dinâmicas de interação entre grandes empresas e startups encontram-se as competições e eventos que permitem que os agentes de inovação se coloquem em evidência e que uma organização tenha contato com empreendedores, programadores etc. Os hackathons são um exemplo desta gama de eventos. Num final de semana com programação intensa, uma grande empresa (ou um grupo de empresas) convida jovens programadores e equipes a solucionar um problema real de negócio. Ao final da programação, os melhores projetos (soluções) são premiados e a empresa pode se inspirar na criatividade e capacidade técnica de toda produção dos participantes.
Outra gama de interação demanda maior investimento e um maior engajamento da organização. Quando uma empresa se propõem a desenvolver uma aceleradora de startups o projeto demandará um espaço dedicado, processo de seleção, programa de acompanhamento e a participação de executivos sêniores na interação com as startups escolhidas. As aceleradoras hospedam startups de 3 a 6 meses com a proposta de agregar valor que pode se materializar na forma de recursos financeiros ou tecnológicos, somados a horas com gestores e consultores de alto gabarito. Usualmente, as aceleradoras atuam com startups em estágios mais maduros e por um período determinado. Incubadoras são outro modelo de apoio a startups que envolve suporte e oferta de recursos, mas os empreendimentos estão em estágio inicial e o período de gestação é mais longo. Ainda em relação às aceleradoras é comum que os investidores recebam equities (participação acionária) das empresas aceleradas.
Um terceiro grupo de interação entre gigantes e startups está mais relacionado a investimentos financeiros, a participação acionária ou até uma operação de fusão-aquisição. Essa modalidade é amplamente utilizada pelas principais empresas do mundo. Das 500 maiores empresas do mundo1 , 262 de alguma forma se engajaram com startups e o formato mais popular foi via investimentos, por meio de fundos próprios de capital de risco ou via participação em fundos de venture capital.
Quando uma grande instituição escolhe a modalidade de investimento financeiro “puro” ela pode ser guiada por estratégias distintas. Os recursos podem ser alocados em startups ou fundos de capital de risco seguindo uma perspectiva financeira onde o retorno de capital é o principal motivador. Uma segunda estratégia refere-se a uma perspectiva que privilegia o potencial de sinergia mercadológica e operacional com a startup.
Os últimos cinco anos foram de grande transformação nessa relação. A tendência é que o envolvimento entre corporações e startups só aumente. As organizações que já atuam com startups vão diversificar suas atividades, aquelas que ainda não o fizeram, vão escolher entre os diferentes modelos: eventos e competições, aceleração ou investimento financeiro direto.
1 How do The World’s Companies Deal with the Startup Revolution (Insead & 500 Startups)